Po více než padesátileté službě společnosti Michelin ji nyní opouštíte. V čele je váš syn Edouard. Je tato kontinuita podle vašeho názoru fundamentální?
Je, protože vidím, že i mezi Edouardem, René Zingraffem a zbytkem společnosti je hluboko zakořeněný smysl pro těsnou spolupráci, jaká tu byla vždy mezi různými vedoucími řediteli, kteří prošli firmou. Podle mého názoru je hodně důležité, že jakási kultura naší společnosti zůstává nedotčena. Myslím také, že dynamický styl práce mého syna je příznivým faktorem, protože díky tomu je schopen používat všechny cesty vedoucí k řešení problémů nebo dalšímu zkvalitňování práce.
Odcházím z výkonného vedení společnosti, což znamená, že již nemám žádnou administrativní odpovědnost. Nemůžete však oddělit strom od jeho kořenů. Starý strom tu zůstává a ptáci budou mít stále možnost odpočívat v jeho větvích, když budou unaveni.
Můžete blíže definovat tuto vámi zmiňovanou „kulturu společnosti Michelin“ ?
Firemní kultura v pojetí Michelinu spočívá spíše na respektování reality než na idejích, ideologiích nebo teoriích. Naše kultura je založena na sdíleném pochopení rovnováhy mezi každým zákazníkem, každým akcionářem a každým zaměstnancem, kteří jsou ve skutečnosti neoddělitelní. Každý z nich tedy musí myslet na to, čím ti druzí dva přispívají k prosperitě společnosti a musí respektovat vzájemné potřeby. Jestliže dáváte až příliš přednost jedné straně před druhými, zaděláváte si na velký problém.
Naši firmu drží pohromadě také komplexní koncept kvality, který se dotýká všech sfér fungování společnosti. A konečně spojuje nás i odhodlání neobětovat budoucnost firmy vidině krátkodobého zisku.
Existuje v padesáti uplynulých letech Vaší práce pro Michelin nějaká konstanta?
Ano – je to kultura opírající se o fakta. Nemůžete se prostě vytáčet, přít či kličkovat když stojíte před nějakým praktickým, třeba technickým problémem. A v tom je ten rozdíl proti kultuře, která staví na idejích – tam se můžete přít, vytáčet, obhajovat neobhajitelné… Když stojíte pevně na zemi, vidíte stroj, mluvíte s odborníkem a ten vám řekne: „Tento problém se vyřeší když uděláme přesně to a to!“ Fakta a objektivní pravda jsou větší, než my.
A pak je tu druhá konstanta – kvalita, dynamičnost a úsilí mnoha mužů a žen, kteří vybudovali Michelin. Chtěl bych jim všem poděkovat. Dali mi mnoho, obohatili mne svými zkušenostmi i charaktery, jsem jim za velmi mnoho zavázán.
Jaké bylo nejobtížnější rozhodnutí, které jste kdy musel udělat?
Všechna rozhodnutí jsou obtížná. Skutečná obtíž však spočívá v umění odhalit skrytou realitu. Jakmile tuto realitu najdete, je už celkem zřejmé, jaké rozhodnutí musíte učinit. Ale i pak ještě čeká asi nejtěžší otázka: Kdo bude ručit za realizaci tohoto řešení?
A z čeho jste měl největší radost?
Ze snadného nebo obtížného kontaktu se všemi lidmi, s nimiž jsem se setkával. Tomáš Akvinský kdysi řekl: „Když se na někoho podíváte a řeknete, že je zloděj, uděláte z něj zloděje. Když se podíváte na někoho jiného a snažíte se v něm nalézt diamant, skrývající se pod povrchem, začne zářit.“ Musíte se prostě stát tím, čím jste, a to znamená vždy naslouchat druhým lidem. Člověk nebude zítra ráno totéž, co dnes – mimochodem, stejně jako já. Jestliže se na někoho budete zítra dívat včerejším viděním a věděním, děláte velkou chybu. Vše se dá shrnout jedním slovem: Láska! Láska znamená vidět věci jaké jsou.
Jak by podle vás měl fungovat dobrý šéf?
Podívejte se mi na uši – vidíte jak odstávají?! To je má nejlepší kvalifikace. Musíte umět naslouchat nalevo i napravo, abyste plně porozuměl každé situaci a dobře ji využil. Je radostí naslouchat každému bez ohledu na jeho služební a sociální postavení. Potom si můžete být skutečně jisti tím, co je a co není důležité a můžete se správně rozhodovat a jednat. Dobré nápady a myšlenky vznikají z konkrétního pozorování faktů.
Pokud jde o mne, dovoloval jsem lidem riskovat s vědomím, že na sebe vezmu plnou odpovědnost za následky, jestliže se nebude dařit. Protože jsme měli nápady a byli tu motivovaní lidé, vybudovali jsme – a tím myslím skutečně nás všechny – tuto společnost. Tímto postupem jsme například poskytli společnosti šanci prosperovat i jinde než jen ve Francii.
Ještě k této otázce, jaké bylo v tomto směru nejdůležitější rozhodnutí?
Nejdůležitější rozhodnutí bylo posunout se do Severní Ameriky. Učinil je pan Rollier (dřívější managing partner) a já. Bylo to pochopitelné rozhodnutí, protože v té době byl rozhodující automobilový trh v Severní Americe a věděli jsme velmi dobře, že by nás poškodilo, kdybychom nedokázali dát americkým výrobcům odpovídající péči a podmínky. Šlo o naši budoucnost. Dnes nás obdobné pozorování vedlo ke snaze o rozvoj v Asii, například v Číně.
Vaše jméno je často spojováno s příběhem o vzniku radiální pneumatiky…
Radiální pneumatika je podle mne výrazem odhodlání zakladatelů firmy – Edouarda Michelina, mého dědečka, a jeho bratra Andrého. Šlo ale i o výraz odhodlání různých ředitelů, kteří přišli po nich ( Etienne Michelin, Pierre Michelin, Robert Puiseux, J.-P. Boulanger, Emile Durin, François Rollier, René Zingraff, Edouard Michelin a všichni jejich zaměstnanci, jichž je příliš mnoho, abych je mohl uvést) poskytnout lidem ze společnosti podmínky, jak se zlepšovat, jak se stát, tím čím jsou a získávat zkušenosti. Jsem přesvědčen, že právě to je jedna ze základních charakteristik naší společnosti.
Radiální pneumatika a její vývoj jsou nádhernou reflexí tohoto ducha, zahrnujícího touhu po inovacích a hledání nových řešení. Radiální pneumatika je dítětem génia jménem Marius Mignol a jeho týmu. Tato pneumatika byla výjimečná, protože její výrobní náklady byly jen asi o 10 % vyšší a přitom vydržela třikrát tak dlouho. Rozhodnutí vyrábět sériově radiální pneumatiky učinil pan Puiseux. Potom jsem do vedení přišel já a od té chvíle jsem neustále pracoval na prosazování této pneumatiky na všech trzích. V roce 1950 jsme byli desetkrát menší než Goodyear nebo Firestone, celý náš obrat byl asi tak velký jako zisk společnosti Goodyear. Nyní jsme díky naší technické dovednosti stejně velcí.
Kromě radiální pneumatiky jsme od té doby uvedly řadu inovativních produktů (C3M, syntetická guma, PAX System, atd.). Tuto schopnost inovovat, zkoušet, stále usilovat o větší spokojenost zákazníků má Michelin v genech. Celý svět uznává jeho roli technologického lídra, za kterou je nutné hledat firemní ovzduší poskytující výjimečnou tvůrčí svobodu.
Když mluvíte o tom, co jste udělal, často se zmiňujete o svém dědečkovi Edouardu Michelinovi.
Můj otec zemřel, když mi bylo šest let. Staral se o mne dědeček a udělal co mohl, aby mne naučil porozumět základům práce s materiálem. Jeho poznámky i dnes překvapují výjimečným smyslem pro přesné navedení ke skutečné podstatě věcí. Když je čtete a opravdu máte snahu pochopit, co říká, je to neuvěřitelný zážitek. Na dědečkovi nebylo snad nic teoretického.
Padesát let ve společnosti znamená také padesátileté vztahy s Auvergne a Clermont-Ferrand. Jak byste je definoval?
Jako dobrou ilustraci filozofické, ekonomické a politické kultury Francie, která vždy hleděla na společnosti jako na znečišťovatele ovzduší a potížisty. To se naštěstí změnilo. Když jsem před několika lety mluvil před městskou radou Clermont-Ferrand, řekl pan Roger Quilliot výjimečnou věc: „Začínáme rozumět vaší zákaznické filozofii.“ Musíte brát v potaz realitu, protože jsou to také a především společnosti, kdo vytváří pracovní příležitosti. Toto uvědomění se již šíří, zejména našimi kontakty v Auvergne.
Stejně jste však nechal ředitelování Michelinu v Clermont-Ferrand.
Proč „stejně“? Je to obrovská výhoda. V Clermont-Ferrand jsme blízko materiálu, továrně a lidem, můžete tam gumu cítit! Francouzská idea, která chce mít všechno soustředěno v Paříži, je hloupá, stejně jako je hloupé myslet si, že ideje přicházejí shora. Ve skutečnosti přicházejí ze země, ze zdola z reality.
Můj dědeček mi vždycky říkával: „Víš, nové myšlenky vznikají v hlavách lidí, kteří zacházejí s materiálem každodenně. Vědí věci, které my nevíme, protože trávíme příliš mnoho času ve svých kancelářích.“ To je důvod, proč vedení Michelinu je a zůstane v Clermont-Ferrand.
Je obtížné razit stejné myšlenky v mnohonárodní skupině, jejíž zaměstnanci vyznávají různé kultury?
Ne, pokud se však komunikuje jednoznačně a přímočaře. Příklad: Poté, co jsme koupili Uniroyal Goodrich, zjistili jsme problémy s nepravidelným vzorkem pneumatik. Nebylo to nebezpečné, ale nepříjemné. Vyzvali jsme zaměstnance, aby svá auta vybavili těmito pneumatikami a vyzkoušeli si pocity zákazníků – vibrace a nekomfortní jízdu. Nic není lepší, než důkladná osobní zkušenost. Jednu mi kterýsi dealer v Brazílii řekl: „Pane Micheline, nikdy vaší firmě nezapomenu, že mi vrátila hrdost prodavače kvalitních výrobků, které mi dodáváte…“
Co je podle vašeho názoru za úspěchem plánu zaměstnaneckých akcií, který Michelin zahájil?
Reakce zaměstnanců ukazuje oddanost pracovníků firmy Michelin svému zaměstnavateli. Ukazuje také vyspělost našich týmů, které si dobře uvědomují, jak se doplňují všichni zákazníci, akcionáři a zaměstnanci, kteří všichni hrají svou roli. Jsem přesvědčený, že bez tohoto základního pojetí ekonomické reality by se celá operace nemohla vůbec odehrát.
Jaké je vaše poselství pro budoucnost?
Nastavte uši a poslouchejte co se kolem vás děje. Číňané mají ideogramy. Ideogram pro slovo „ naslouchat“ je zvláštní – je to malý kvádr, na levé straně je kresba ucha, na druhé straně kresba oka, poslední kresba dole představuje srdce. Aby lidé používali uši, oči a především srdce když si chtějí naslouchat a rozumět. To je celá filozofie sama o sobě a je to filozofie, kterou já sám vyznával po celý život.
